Формирование миссии, ценностей и корпоративных компетенций
Миссия и ценности не создаются «в кабинете HR».
Они формируются через работу с первыми лицами и ключевыми сотрудниками
Они формируются через работу с первыми лицами и ключевыми сотрудниками
Стратегическая архитектура культуры компании
Что делает обычную компанию великой?
Что объединяет команду в сложные периоды?
Что помогает принимать сильные управленческие решения?
Ответ — ясная большая цель, сформулированная миссия и живые ценности, встроенные в систему управления.
Компании, которые принимают решения на основе принципов, а не ситуативных реакций, создают устойчивую культуру, сильное лидерство и долгосрочный результат. Как писал Стивен Кови, лидерство, основанное на принципах, — это фундамент зрелой организации.
Что объединяет команду в сложные периоды?
Что помогает принимать сильные управленческие решения?
Ответ — ясная большая цель, сформулированная миссия и живые ценности, встроенные в систему управления.
Компании, которые принимают решения на основе принципов, а не ситуативных реакций, создают устойчивую культуру, сильное лидерство и долгосрочный результат. Как писал Стивен Кови, лидерство, основанное на принципах, — это фундамент зрелой организации.
Зачем компании миссия и ценности?
Когда миссия и ценности сформулированы правильно и внедрены в процессы, компания получает:
• стратегическое единство в принятии решений;
• понятный ориентир для сотрудников;
• устойчивую корпоративную культуру;
• критерии отбора и продвижения;
• основу для развития управленческой зрелости;
• повышение вовлеченности и идентичности сотрудников.
Без этого компания живёт реактивно.
С этим — развивается осознанно.
Когда услуга особенно актуальна?
• компания проходит этап масштабирования;
• меняется стратегия или собственники;
• растёт число управленцев;
• необходимо обновление культуры;
• планируется формирование кадрового резерва;
• требуется единая модель компетенций для оценки и развития.
Принципиальный подход:
Миссия и ценности не создаются «в кабинете HR».
Они формируются через работу с первыми лицами и ключевыми сотрудниками.
Чтобы ценности были живыми, необходимо:
• вовлечь CEO и топ-команду;
• привлечь ключевых сотрудников и HI-PO;
• выявить реальные поведенческие паттерны;
• декомпозировать ценности в компетенции;
• перевести абстракцию в конкретные модели поведения.
Иначе это останется текстом на сайте.
Когда миссия и ценности сформулированы правильно и внедрены в процессы, компания получает:
• стратегическое единство в принятии решений;
• понятный ориентир для сотрудников;
• устойчивую корпоративную культуру;
• критерии отбора и продвижения;
• основу для развития управленческой зрелости;
• повышение вовлеченности и идентичности сотрудников.
Без этого компания живёт реактивно.
С этим — развивается осознанно.
Когда услуга особенно актуальна?
• компания проходит этап масштабирования;
• меняется стратегия или собственники;
• растёт число управленцев;
• необходимо обновление культуры;
• планируется формирование кадрового резерва;
• требуется единая модель компетенций для оценки и развития.
Принципиальный подход:
Миссия и ценности не создаются «в кабинете HR».
Они формируются через работу с первыми лицами и ключевыми сотрудниками.
Чтобы ценности были живыми, необходимо:
• вовлечь CEO и топ-команду;
• привлечь ключевых сотрудников и HI-PO;
• выявить реальные поведенческие паттерны;
• декомпозировать ценности в компетенции;
• перевести абстракцию в конкретные модели поведения.
Иначе это останется текстом на сайте.
Как проходит работа
1. Диагностика и стратегическое интервьюирование
• Интервью с CEO и ключевыми лицами.
• Анализ стратегических целей.
• Выявление неформальных культурных кодов.
• Определение текущих управленческих принципов.
Цель — понять, какая культура уже существует и какую необходимо сформировать.
• Анализ стратегических целей.
• Выявление неформальных культурных кодов.
• Определение текущих управленческих принципов.
Цель — понять, какая культура уже существует и какую необходимо сформировать.
2. Работа с ключевыми сотрудниками
• Интервью с HI-PO и сильными управленцами.
• Выявление поведенческих факторов успеха.
• Определение компетенций, которые реально приводят к результату.
Мы не «придумываем» ценности — мы извлекаем то, что уже работает.
• Выявление поведенческих факторов успеха.
• Определение компетенций, которые реально приводят к результату.
Мы не «придумываем» ценности — мы извлекаем то, что уже работает.
3. Работа с кросс-функциональной рабочей группой
• Сессии с представителями разных подразделений.
• Выявление точек напряжения и зон роста культуры.
• Использование структурированных методик (ценностные карты, культурные профили, управленческие дилеммы).
Результат — согласованная модель ценностей, отражающая реальность компании.
• Выявление точек напряжения и зон роста культуры.
• Использование структурированных методик (ценностные карты, культурные профили, управленческие дилеммы).
Результат — согласованная модель ценностей, отражающая реальность компании.
4. Формулирование миссии
Миссия отвечает на три ключевых вопроса:
• Ради чего существует компания?
• Какую ценность она создаёт?
• Какую большую эволюционную цель она преследует?
Формулировка должна быть:
• стратегичной,
• понятной,
• вдохновляющей,
• применимой в ежедневных решениях.
• Ради чего существует компания?
• Какую ценность она создаёт?
• Какую большую эволюционную цель она преследует?
Формулировка должна быть:
• стратегичной,
• понятной,
• вдохновляющей,
• применимой в ежедневных решениях.
5. Декомпозиция ценностей в компетенции
Чтобы ценности не остались словами, они переводятся в:
• корпоративные компетенции;
• управленческие компетенции;
• поведенческие маркеры для разных ролей.
Каждая ценность получает:
• описание,
• конкретные поведенческие проявления,
• индикаторы для оценки,
• связь с подбором и развитием.
Это позволяет встроить ценности в:
• систему подбора,
• оценку 360°,
• кадровый резерв,
• систему развития,
• performance management.
• корпоративные компетенции;
• управленческие компетенции;
• поведенческие маркеры для разных ролей.
Каждая ценность получает:
• описание,
• конкретные поведенческие проявления,
• индикаторы для оценки,
• связь с подбором и развитием.
Это позволяет встроить ценности в:
• систему подбора,
• оценку 360°,
• кадровый резерв,
• систему развития,
• performance management.
6. Упаковка и внедрение
• Подготовка финального документа.
• Презентация для топ-команды.
• Подготовка коммуникационной стратегии.
• Рекомендации по внедрению в HR-процессы.
• Интеграция в модель оценки и развития.
Что получает компания:
• Сформулированную большую цель и миссию.
• Чёткую систему ценностей.
• Корпоративную модель компетенций.
• Поведенческие маркеры для оценки.
• Управленческий инструмент, а не декларацию.
• Презентация для топ-команды.
• Подготовка коммуникационной стратегии.
• Рекомендации по внедрению в HR-процессы.
• Интеграция в модель оценки и развития.
Что получает компания:
• Сформулированную большую цель и миссию.
• Чёткую систему ценностей.
• Корпоративную модель компетенций.
• Поведенческие маркеры для оценки.
• Управленческий инструмент, а не декларацию.
